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如何培养高管人才

管理者不可能在自己的职位上永远做下去。即使是最敬业的经理最终也会决定，自己该换一份工作，去另一家公司了。沧海桑田，领导人退休或去世也会使管理团队遭受损失。无论出于何种理由，在关键时刻失去一位重要的经理都可能带来毁灭性影响。亨利?福特(HenryFord)早期的成功要归功于他的高层管理班子的才能，尤其是生产总监威廉姆?努森(WilliamKnudsen)。当努森先生突然离开福特，跳槽到竞争对手通用汽车(GeneralMotors)时，福特先生措手不及。 他采取了许多人在这种情况下会采取的做法：提拔努森先生的副职查尔斯?索伦森(CharlesSorenson)来接任。虽然索伦森先生工作努力，但在应对福特面临的挑战方面，他的能力不如努森先生。有人认为，福特的衰败就始于那一刻。 关键管理者总有一天要离任。接任计划(successionplanning)就是指预见这一事件，并决定如何填补他们留下的空缺。福特采取的方法是提拔离任经理的副职，这固然是最简便的出路，但并不总能起到作用，除非这位副职已得到专门训练，并对接任准备就绪。好的接任计划能预见企业未来的管理需求，然后试图确保二者之一：或者在企业内部培养所需的人才，或者能在合适的时机从企业外部招募到熟练的管理者。 离任者在企业地位越高，接任问题就越是关系重大。领导一家全球性企业所需的才能有时供不应求。即使找得到能干的管理者，过渡也需要平稳进行。1980年，郭思达(RobertoGoizueta)被任命为可口可乐公司(Coca-Cola)首席执行官之前几个月，与对手为争夺该职位展开了非常公开的冲突。可口可乐的内部争斗破坏了该公司的形象，令规模次之的竞争对手百事(Pepsi)得益。 相比之下，杰弗里?伊梅尔特(JeffreyImmelt)接掌通用电气(GE)就比较顺利，但也伴随着不可避免的问题：他能达到前任杰克?韦尔奇(JackWelch)的水准吗？事实上，通用电气在优秀领导人平稳交接方面已有长期历史，这无疑也是该公司的成功因素之一。 在一位能干且深受爱戴的经理或领导人仍然在职的情况下，为其离任的那一天进行筹划似乎有些严酷。但这终究是必须采取的行动。关键职位的平稳交接非常重要，它不仅可确保公司高效运作，确保公司的管理人才资源得到充实，而且还向外界(特别是向股东)发出一个信号：公司正按其应有的方式在运作。如果企业管理混乱，关键职位空缺，未受过训练的副职勉强接管业务，就不能使投资者保持信心。 理想状态下，关键职位的接任应该是天衣无缝的，企业本身或外界都不会注意到有任何扰乱或中断。与此同时，接任应该是面向未来的：以关键管理者的克隆式人物来接替他(或她)还不够好。随着企业的成长和发展，新引进的管理人才应该符合企业不断变化的需求。 新的管理者应该带来新理念、新方法、新的创新动力，令企业充满活力。失去一名伟大的管理者或领导人也许值得痛心，但决不应该让人惊慌失措。 每一次管理者离任，都会为企业的进一步成长带来机遇，只要企业能够并且愿意认识到这一点。

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