从十一促销看格力差异化品牌与营销战略-【资讯】

临近中秋-国庆长假，商家纷纷出台促销策略，我们走访过多家家电企业后发现，在大环境不景气，消费者对促销活动已感麻木或戒备的背景下，格力的促销活动比较能体现出区隔性，而且让利幅度之大，活动涵盖范围之广也足以激发谨慎出手的买家，和渴望爆料之媒体的参与热情。 由独特体制催生出的营销创新 每逢节庆必有大型促销活动，格力与大部分知名企业相似的部分是，总公司也有一个宣传中心式的组织（有的企业叫做文化中心或营销战略部），对下属子公司和经销商进行营销指导。全国和省级广告投放，品牌建设也一并由总部（厂店）负责，在原则上分公司或经销商掌握着各自销售区域的营销决策权，但这些区域经理究竟能在多大程度上将之“营销创新”付诸实施，又取决于公司管理和资本结构，具体说，就是总公司与经销商，厂店与商店之间的联营与分成模式。 中国家电业结构最复杂的三家企业，海尔，美的，格力的联营模式都不一样，其中海尔“总部指导”的权重更高，留给分公司的发挥余地比较小，优点是无需向总公司押款，工贸不像格力那样是真正自负盈亏的独立核算单位，其自主权虽小，但风险更小，虽然也有来自上面的促销指标，但考核也只与营销经理的工资挂钩。 格力与美的均采用经销商押款的合资联营模式，分（子）公司的自决权较高，只要不背离或者损害总公司的战略框架，它们甚至可以各自策划与厂店不同的促销方式和规格。今年格力的十一促销活动充分验证了这一产权理论，不同大区的促销周期可以不必咬合，比如有的经销商将重心仍放在八天长假；有的地区则把大幅削价的活动放在9月中旬，并擅自宣布将格力独有的“捆绑销售”让利幅度维持到十一长假结束，更有甚者，竟敢对总部的促销哲学置之不理，斥之为“会议室政治式空想”，虽然也参与十一促销，但按照自己独立分析整理出的出货“热点”规划促销周期。 比尔盖茨将这样的经销商统称为“合伙公司”，并将之权限提升为战略级别，微软并不是这种商业创新的发起者，它早在公元前后的罗马帝国即已高度成熟，后代的历史学家谬之曰“帝制”。微软-格力式合资联营模式不易被复制的原因有很多，但主要在于它要求“厂店”对“商店”具有强大控制力，但不是凭铁腕，而是以分工和分成激励充分动员经销商的营销热情。 为什么与格力模式类似的美的分公司们不具备与之匹敌的决策空间？首先在资本层面美的对经销商的控制力太弱，这从庞大的应收款数额上可见一斑；其次在体制上，美的也没有明确，经销商自主创新使美的品牌价值获得提升所能返还的贷款比例，所以即便二者模式类似，美的的促销政策就显得按部就班，而不似格力那样壮胆和出位。 小家电和捆绑销售将成为格力的增长空间 捆绑销售是格力营销战略的一大亮点，决策层在很好多年前即已评估其可行性，今年上半年还一度传出与海尔联姻的绯闻。高管们不会忽视格力渠道所蕴含的巨大广告价值，一旦厂店拥有几万家商店的宏伟规模，自主渠道建设所产生的营销红利就开始发挥影响，除了联想，别家家电品牌很难仿效，因为走多元化轨道的企业不会允许其它品牌利用自己的渠道抬高份额，而格力专卖店这种经营实体本身，就是格力品牌价值的支撑点，所以使格力门店“平台化”绝对是格力品牌战略思路的自然延续。 格力小家电如今还只能在明星门店的角落里“独守空闺”，但它们是格力渠道价值的试金石，适时加大对小家电的投入与并购，也是日后格力“相关多元化”战略的备选方案。格力与创维的合作也只是投石问路，但毕竟已大胆迈出平台化的关键一步，日后无论搞多元合作，品牌战略联盟，捆绑促销或者收过路费都可自由掌控，进退自如。【C.C】

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